评估项目

 

Vava Dimond是施奈德公司的应用开发部门副总裁，她的职位比CIO低一级。不过说到决定提议的项目是不是与CEO的目标相一致，她却有相当大的权力。她说，通常而言，项目根据四个方面来评估: 一是公司能否开展该项目并取得成功; 二是能否满足预算方面的限制; 三是能否满足投资回报方面的标准; 四是是否非常适合企业的IT架构。

 

标准说起来容易，但执行起来却很难把握。Dimond说，评估项目是有两个必须把握好的关键要素: 一是在四个标准中“求得平衡”，譬如，某个项目从投资回报方面看似乎非常好，但我们根本无力管理公司内部出现的变化，因为缺乏足够资源; 二是“配合衔接”，即不同部门的经理们定期会面、比较计划、寻找重要的相互依赖关系。

 

Dimond承认，公司各业务经理有时会在项目的目标和优先级方面产生分歧。她说: “业务部门的项目发起人往往不是非常清楚地了解企业架构是什么，不了解为什么要满足某些标准或者因为成本我们不想为现有环境添加另一个生态系统。这就需要对他们进行教育和培训，当然有时候也需要做出妥协。”

融入业务班子

 

Tony Caesar是Head/Penn Racquet Sports公司CIO，在工作上，他与业务副总裁的关系最为密切。这位业务副总裁掌管着公司的核心，包括客户服务、后勤及其他职能部门，而IT部门对支持这些业务运转起到了重要作用。

 

Caesar承认，两个人之间的关系并不是一开始就亲密无间，也“曾经遇到过难题”。他说: “在过去，业务主管可能目光短浅，只关注他的部门，而CIO在制订决策时要考虑到组织的方方面面; 而现在，我们彼此了解，持有共同观点，而不是一人只关注业务，另一人只关注IT。”

 

与业务部门建立成功的关系，关键在于能够展示多面手本领。譬如在Trinity Health公司，其下设各组织共有17名CEO，高级副总裁兼CIO Paul Browne至少每年要与17名CEO会面详谈，以便更充分了解各自的独特市场和地区需求。

 

华盛顿大都市区交通局CIO Rod Burfield也与交通局的IT指导委员会密切合作。该部门的IT投资评审委员会由Burfield在半年前设立，这个紧密团结的小组成员包括CFO、办公室主任以及人力资源、业务和建设等各部门的主管。Burfiled说: “我在这家部门工作了整整30年，我确实很清楚每个部门有哪些人以及每个工作岗位的性质，这对我有极大帮助。这种优势具有不可估量的作用。”

 

4年前，Frank Modruson成为埃森哲公司的CIO。之前，他已在这家管理咨询公司的各个工作岗位呆了15年。等到Modruson成为IT负责人时，他已经熟悉埃森哲公司60%～70%的高级管理人员。他的上司——首席运营官Steve Rohleder也在1981年加盟公司，两人有着“共同的资历，并且与许多人共过事”。

 

对新来的CIO而言，情况可能大不一样: 他们可能一开始就与业务领导人步调不一致，后者可能对彼此的关系抱有完全不同的期望。“遇到这种情况时，关键是要宣传概念和想法，并努力解释IT如何能帮助业务部门更成功。这也是任何IT领导人的努力目标。” 星座能源集团高级副总裁兼CIO Beth Perlman说。

 

来自一线CIO的忠告

 

■ 对你的同事要严格，又不失关爱; 既要有坚定立场，又要有外交手段。

 

■ 采用“仪表板”(不管是不是自动的)，对照目标来跟踪及了解项目进度。

 

■ 如果你的CEO为你下达了目标，但没有下放实现目标的权力，就另找一份工作。

 

■ 平时与业务领导人多沟通; 找出对方工作的动力是什么、面临哪些难题。

 

■ 有所选择，不是每件事都值得与人争论。